呷哺呷哺上半年关店37家
2022年8月29日晚间，呷哺呷哺披露了半年报。2022年上半年，收入为21.56亿元，较去年同期的30.47亿元减少29.22%。其在财报中表示，由于商业原因，2022年上半年本集团关闭合共37间呷哺呷哺餐厅。此前，高性价比和平民化曾是呷哺呷哺的标签，但在2016年，呷哺呷哺推出“品牌升级计划”，试图从快餐定位转型为“轻正餐”。不仅在门店装修和菜品上升级，客单价也随之上涨。2017—2021年，呷哺呷哺客单价从48.4 元增长至62.5元。
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呷哺呷哺(00520)公布截至2022年6月30日止6个月业绩，该集团取得收入人民币21.56亿元(单位下同)，同比减少29.22%;公司拥有人应占亏损2.8亿元，同比增加459.95%;每股基本亏损26.12分。
由于集团于2021年下半年关闭超过200家餐厅，其后于2022年上半年关闭37家餐厅，集团业务经营大受影响，呷哺呷哺餐厅产生的净收入由截至2021年6月30日止6个月的18.45亿元减少43.1%至截至2022年6月30日止6个月的10.49亿元。2022年上半年顾客人均消费为63.1元，比2021年上半年轻微上升，乃主要由于推出更多新品令顾客产品选择更为多元。翻座率由截至2021年6月30日止6个月的2.3倍降至截至2022年6月30日止6个月的1.9倍。
于2022年上半年，凑凑餐厅的翻台率由2021年上半年2.6倍降至2022年上半年的1.9倍。2022年上半年顾客人均消费为147.1元，而截至2021年6月30日止6个月为136.2元，较2021年上半年增加8.0%。
展望下半年，集团将继续继续检讨及改善集团的业务经营以于2022年末前实现更佳业绩。
以上就是关于呷哺呷哺上半年关店37家的介绍，如果您还有疑问，请继续阅读扩展内容。
呷哺呷哺上半年关店37家，收入同比减少近30 % ，如何看待这一数据？
呷哺呷哺自身的颓势其实在最早品牌定位出现偏移的时候就已经注定了。
无论餐饮亦或是消费品，作为一个品牌的基础要求是在品牌定位及核心产品定位上永远不要做出错
误的决策，因为任何一个错误的决策对于品牌的消费群体来说都是致命的伤害，消费者一旦离开，
几乎就不可能再回来了。
呷哺呷哺最大的错误决策，在于2017年的时候贺光启 选择对呷哺呷哺进行精致化转型，这个决定
的愚蠢程度让我怀疑他没有做任何的消费者调研，甚至对呷哺呷哺的过去做了根本性的否定，呷哺的起家就是源自于便宜和麻酱。
一、麻酱变味了，呷哺变贵了，你的消费者怎么可能会买单呢？而深挖呷哺精致化转型的原因也很奇特，是因为内部高端定位凑凑的成功，凑凑本身在内部并不被
看好，但在凑凑单店模式跑通以后却让呷哺呷哺看到了机会。这就是典型的企业内耗，屁股决定脑
袋。
呷哺呷哺还能不能救呢？可以，重回低端路线，材料走回性价比，做出特有停留口味及食材，重新
做市场铺设。可能还能救一救。
品牌做起来不容易，但是毁起来很容易。宁愿不做，不要做错，这是基础底线。
二、诚然，病毒对于餐饮行业的冲击不言而喻。今年，全国餐饮收入整体下行。据国家统计局发布数据显示，2022年，餐饮收入
20040亿元，下降7.7%；限额以上餐饮收入4879亿元，同比下降7.8%。
同为火锅赛道的海底捞也发布了不佳的成绩。海底捞发布2022年半年报，营业收入为
167.64亿元，对比2021年200.94亿元的营收，同比下降16.6%。
净亏损2.67亿元，9650万元的净利润相比，由盈转亏。
不过，对于呷哺呷哺而言，早在病毒前，其业绩上的颓势就已经初显。呷哺呷哺的
净利润增速开始放缓，其净利润同比增长分别是14.2%、10.1%、-37.7%
和-99.4%。2021年，呷哺呷哺营收为61.47亿元，同比增长12.7%，但其却出现了自上市以来首次
年度亏损，亏损为2.93亿元。
三、直到2022年，呷哺呷哺的亏损达到2.78 亿元。连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏在接受时代周报记者采访时表示，“呷哺呷哺营收下降，除了病毒原因，还与其从去年开始关闭超过200家门店有一定关系。虽然关闭都是严重亏损的门店，
但门店的减少直接影响呷哺呷哺的整体营收，这对其业绩拖累十分严重。不过，呷哺呷哺的关店仍在继续，其在财报中表示，由于商业原因，2022年本集团关闭合共
37间呷哺呷哺餐厅。
另外，今年，呷哺呷哺曾预计在2022年开设156家门店，但如今2022年已经过半，呷哺呷哺的
开店进度却只完成了五分之一，仅新开设了6家呷哺呷哺餐厅和15家凑凑餐厅。
四、为保持业务竞争力、管控成本，呷哺呷哺计划在接下来三年内，进一步投资1亿元，用以升级该加工
单位的物流、采购及质量控制流程。
呷哺呷哺拓展市场的野心也体现在财报中，其表示将进一步启动“东扩南进”的扩张战略，为了执
行将业务拓展至华东及华南地区这一战略计划，将于上海设立第二个总部，让本集团将业务拓展至
沿海城市及长三角地区、大湾区 等的一线城市。另外，凑凑作为呷哺呷哺成功及有利可图的模
式，将继续扩张国内门店，并向海外发展。
五、在文志宏看来，呷哺呷哺业绩的增长引擎在于其品牌的发展和门店的扩张。呷哺呷哺在门
店扩张上趋于保守，即使在例如上海、广东等一线城市上都没有完成良好的布局。火锅市场在飞速
发展中，模式也在不断创新，呷哺呷哺趋于保守的布局直接导致其模式被市场迭代。
他表示，呷哺呷哺过去的重心在北京市场，倘若把上海作为第二总部，真正把华东、华南市场重视
起来，对其未来业绩提升将会有非常大的助力。
做中餐品牌遍地开花，当时它的眼光捕捉得倒是精准。品牌标准化，我能在任何一家它的分店吃到
同样味道的东西，摆放重量都有明确规定。品牌快餐化，加快翻台率，五分钟就差不多能等到点的
菜上完，起身就开始收桌，转身再看菜和锅子都被收走。
当时冲着产品新鲜，种类丰富，还有线上线下各种整合营销去吃，等位时间短，是逛街逛累后想饱
餐一顿获得即时体验感的不二选择。
火锅企业看到这些趋势，也在多方面积极尝试创新。
六、当时巴奴毛肚火锅作为河南当地一个火锅品牌，以毛肚特色在多地盖过了海底捞的风头。大龙燚火
锅同时兼打明星牌和时尚新奇的营销手段，形成了以“内容+产品+热点+差异化与顾客互动”的模
式。
火锅这把火，烧得很旺，行业内可谓是百花齐放各出绝招，蛋糕很大，分一分还是有饭吃。 呷哺呷哺旗下凑凑火锅用“火锅+茶饮”的模式极速扩张，野心勃勃，想一年密集开设20家
店，走遍大江南北，但当时就有人考虑到，模式的创新可能带来精力的分散。
火锅企业的模式创新都是进行嫁接，这种嫁接势必要建设一套供应链，这将分散企业对主业的精
力，可能导致主业受到影响。
凑凑离职的CEO张振纬在上海创立了谢谢锅，出走呷哺呷哺另起灶台后成为新晋网红。而呷哺呷哺
应对的方法是重回大众消费路线，增加多种单人套餐。
失人心容易得人心难。虽然呷哺呷哺不同于阿迪达斯的衰落有社死这层原因，但是火锅品牌不断增
多，由增量市场逐渐转为存量市场，内卷也日益严重。病毒之下火锅业的生命力依然旺盛，在需求
旺盛的行业不突破新的经营模式，那走下坡路也是必然。
